当前位置： 蝎子 > 蝎子的生活环境 > 罗振宇与罗永浩的长谈完整版7
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3月19日录制，4月7日晚腾讯视频首播四小时完整版，整个访谈持续了八个半小时，创世界之最。
（第一部分链接、第二部分链接、第三部分链接、第四部分链接、第五部分链接、第六部分链接）以下内容根据腾讯视频最新六小时完整版视频记录整理：
第七章：和合作伙伴的关系
年5月，接受《青年周末》采访时，罗永浩说：
其实刚才这个问题，我一直憋着没问，你几次产品推迟发布，据说都是供应链出了问题，你能跟我描述这是一种什么问题吗？因为不是手机行业里的人，我们很难想象这是个什么问题。
是这样的，我们供应链里的问题，有我们自身的也有对方的，两种情况都有，但是归根结底看结果还是我们的嘛,不是对方的。我说几种典型的情况：比如说我们自己团队不专业不靠谱的时候会出现什么情况呢，做一个手机需要上百个甚至几百个供应商，提供几百种不同的元器件，那这个里边的复杂性在于，我们要同时接触这么多的供应商，而不是两到三个供应商，比如说你做麦当劳，你可能找一个面粉的供应商，找一个牛肉的供应商，找一个鸡肉的供应商等等，就那么几个供应商。
但我们做手机呢里边元器件太多、太复杂、太精密，导致你要找一百个甚至三百个供应商，这个情况是存在的，有些直接联系，有些通过代理联系。有些代理联系了之后，他跟另一个代理之间还有个什么区域性冲突，然后他们之间又打起来了，需要我们跟他们一起怎么怎么样，就无比地复杂，这个供应链特别复杂，这就是年我打算做的时候IDG的李丰，跟我坚决反对。
他从朋友的身份反对做的时候反复谈这一点，这是他有一些了解的，我是完全不了解的，所以没当回事。走到现在看，这个确实是一个特别特别困难的事情，所以他要求什么呢，一个企业如果你卖的量很大，供应链里相对好做，原因是你只要对某一个供应商，你每年采购三千万片或者是五千万片某一种芯片的话，对他来讲你是一个很重量级的供应商，很多事情就容易操办，就他答应你的一定不会掉链子。那我们呢是一个小的呢，去跟他谈的时候也分几种情况，一种是正式签约，然后我预付款都付了，原则上是不会出事的，但是这里有一个问题是他要求你预付款付30%，你小公司这一轮手头紧，你要求付20%，那他就说30%那我就全答应给你落到合同上，如果20%我尽量给你调配，那你就问他概率是多少，他说九成以上能给你提供，结果等到做的时候，那个没有提供，这时候你怪谁呢？你怪自己因为你没有预付款，对吧，你没有给足他预付款，所以导致这个出事，那你就怪不了任何人，这是一种情况。
还有一种情况是比如说，我们选元器件的时候，一定要考虑走到一半万一那个元器件厂自己出问题怎么办，比如你选了某个元器件厂，他的工厂在江苏，结果江苏发大水了，把那工厂给淹了，他当年产能丢了70%，这时候大家都拿不到，那如果出现这种情况，你的第二、第三供应商能不能马上跟上，以及有没有风险，这些要整个操办完是一个系统工程，它的复杂程度到今天对我来讲，都是一想都会头疼这个事情，所以如果你保证这些不出问题，你又是一个小体量的这么一个厂商，就需要这块呢，做的整个的操作环节上滴水不漏，这个其实理论上是非常困难的，而且即使我找了一个供应链的老大，这些都做的非常非常好，还保不齐会出事。
你最抓狂的时候是什么时候？
那就都数不清了，其实我这四年半、五年时间这个过程里边，随时感觉可能抗不过去了的时刻，有过不下十次吧？
就是这种机器做不出来？
对对对。比如说你看我们说T1的时候，在工厂是这样，我们的人和代工厂的人，早晨一起开早例会，然后坐下来以后呢，先报昨天的那些问题，到昨晚下班评估后，今早看解决方案可能是什么，和新发现的问题是什么，在那拉总清单，一项一项对，对完了下车间嘛，一般早例会七点多开就对这个，可是当时我为什么觉得要疯掉了呢？第一天说发现了个问题，然后第二天早晨对的时候，说解了30个我很高兴，他说新增问题75个，那不就总的又多了吗。第二天是这样，第三天是这样，第四天是这样，越来越多越来越多，这个连续持续了三个礼拜之后，我是觉得我必须体面的高尚的，把倒闭的收尾工作做好，来结束这个业务，是这么想的，因为觉得我完全没戏了。但是过了差不多一个多月之后，开始再开例会，你就发现那一个一个在往下掉，那就说到拐点了，然后我就说：有可能活过来。都是这样的，所以说后面经历的所有的可能，比如说感觉是生死攸关的那些时刻，跟初期的那个比，我觉得心里上都是还好。就脱敏了嘛，没那么吓人。最初是很吓人的。
你个人的名气，包括锤子在整个手机市场当中很独特的这个品牌地位，对搞定供应链有帮助吗？
有好有坏吧。它跟我招工程师是一样的有好有坏，好的是对方凑巧也是上大学的时候听过我的录音，他在这个企业做高管，对我的言行和我的价值观有深切的认同，所以导致我们跟他接触之后，他会很多很多，比如说他给我们这个规模的企业，不给账期的他就敢给，然后敢给，他还在内部跟他的老大拍板说出事算他的，这种情况我们是经历过的，但是不多。然后另外一种情况呢，比较常见的是，他们从长期看到我们的大量负面新闻里，判断我不是一个踏实做事的人，是一个喜欢惹是生非的，不靠谱的这么一个人，他如果有这样的判断的话，如果他对我格外重要的话，其实谈的时候还是需要我花很大的精力，去跟他认识，交朋友吃饭喝酒，让他明白我其实是一个踏实做事的人。
但是效果一般还都可以，就是我们的供应链老大，如果认为有这个必要要我去的话，通常一次两次就能有明显的扭转。
所以，还是你的那个优势，就是传闻和当面见效果不一样。
对，是是是。是这样的，那个反差非常大。
据说，手机这个行业里面，预估产量是一个很大的难题？那你是怎么做的？好像有几次没有估准。
是的。除了delay的问题，然后后面估的还都比较保守吧，每次都比较保守，所以还没出灭顶之灾。第一次的时候，确实是犯过非常低级的连环错误，比如说我们T1做出来四个半月才能稳定供货，开始稳定供货就卖不动了嘛，卖不动当时我们被迫就降了一千块，突然出货速度奇好，因为降了毕竟一千嘛，产品的优势还在，降了一千块以后那出货速度就非常快，然后我们一看呢，比预期的要早两个月就把那些都卖光了，那卖光了以后怎么办呢？下一个产品明年才出，所以我们得继续做嘛。继续做呢，这就带来一个问题，前面卖不动的时候呢，我们尝试把一些标准件就不要了，非标准件你不要了你也得承担损失，比如中框，除了你别的厂商用不了，所以如果提前做了呢你只能扔掉，没有办法是净损失，但是像芯片这种。比如说内存闪存那种芯片，如果这个东西你消化不了，是有可能通过代理商转给别人的，存在这种情况。所以当时我们完全卖不动的时候，发现手里某些芯片是多很多的，就求爷爷告奶奶让人帮着处理掉，然后卖的过程中，不可避免的还打了一些折，折完了以后降了价卖的特别好，我们要追加，然后又告诉人家那个上次让你帮忙处理的，是不是已经处理了，他说处理完了合同都签了，他说你必须给我，你不给我会害死我的，那其实我是要追加的，没有办法我降价卖了之后，再去打听要追加新料呢，新料又说涨了3%，那你这时候就整个就怎么都倒霉嘛，各种倒霉。然后追加多少又成了问题，追加哪个颜色，不追加哪个颜色，追加哪个容量，不追加哪个容量，版本等等全都是事，那当时呢你从那么有限的数据是推导不了这个正确的一个大数据评估，没有大数据小数据，小数据还早期都是铁粉为主，所以它会有一个很不准的现象，那我们反复讨论开了个会，做了一个预估，基于这个排了产能下去，结果呢就发现是你那个提前两个月就卖光了，卖光了之后中间因为补的再加上中间去停了一个月，停了一个月再续上之后呢，因为中途无论是市场还是宣传什么的都停了一个月，然后后续跟上的没有想象的出货状况好，又做多了，或者是微亏，然后手忙脚乱的去告诉人家，那里面的尾货能不能就停了不要了，那再一次标准件是可以想办法处理掉的，然后呢非标准件事必须想办法用完的，那我们又急急忙忙去看标准件，非标准件发现还是做多了，那个就是净损失。然后呢标准件我们想办法去卖，就是连续在半年左右的时间里，做了也是错，不做也是错，然后卖了也是错，不卖也是错，就各种错全经历了一遍。那个时候，也就是大家最后都气乐了，就觉得我做产品，然后我做软件，我做工业设计，然后找了研发老大做生产做什么，但是我们产品线的概念，在很多大企业里面产品线的主管，就今天我们的副总裁吴德周做的事情是，他这些全局都要把控，而且要有多年的行业经验，才能追加多少减少多少，然后怎么降风险多少，他都有评估和换算的一个大致标准，如果出来风险系数超过多少，有可能赚也不做，他都有一套很成熟的处理方式，这些完全没有，早期。就是一个，我们当时做研发的老大，他就是做研发的，他不懂这些，我也不懂这些，所以都是在那凭感觉拍脑门定，就丑态百出。
据说公司做大了以后，其实管理供应链的能力，对企业的生死更加性命攸关。你比如蒂姆.库克在苹果，他被乔布斯指定为接班人，是因为他管理供应链管理的很好，那苹果确实也做的也很好，那你觉得现在的锤子科技对于供应链的管理，达到什么样的水准了？
达到行业正常水准肯定是没问题的，但是如果要做到特别牛的话呢，不光是人才问题，还有很重要的就是你必须到一个规模和量。
到了规模和量以后，这个行业很多传统的狠多技巧，和经验总结的手法会管用。但是它在小公司量特别不确定的情况下，那些规则去往里面套，可能还不如就是在那，有经验的供应链主管在那见机行事，快速处理来得好。
这部分的最后一个问题是，现在很多企业都在建线下，你刚才提到的OPPO、vivo啊，包括小米今年也往线下铺，但是锤子好像没有听说这个计划？
有做。这两天已经露出新闻了，我们其实不想先说的，但是已经传出新闻了，我们今年会做线下，会把至少20%从线下卖出去，我们过去线上是占到95%吧，线下5%基本没经营，都是主动来找的。今年我们自己经营，会至少20%做到线下去。
是找经销商，还是开自己的专卖店？
我们找了一些在线下做销售多年的这么一个团队，原来在大企业里面做线下的销售的，加盟我们之后呢，他们的那个头是我们的一个副总裁，他带着这个团队呢，就是专门负责线下销售。然后线下要卖的话有几种方式：一种是运营商，一种是国家级代理叫国代嘛，就是你给一个国代，他替你全国铺货，只是它各省都有他自己的关系。那如果我们这个行业经验不足，找国代是比较省事的方式，但是从实际精耕细作的效果来讲，线下是一个非常精耕细作的过程，如果要精耕细作的话，原则上是你的销售主管要经验足够丰富，并且跟全国各地那些省级的那些销售的大佬们都认识，并且知道每一家什么风格和特色，如果这样的话，再拿着我们的产品去跟他们沟通，看他是否有热情，比如说有的人持观望态度，我们就原则上今年不跟他合作，明年起了量再说。他一般这些大的省级的代理，会跟你的厂商直接联系，不会自己去什么按你的官家进个货什么的，他通常不会这样，所以我们以前完全没有专门的团队做这个，导致这块基本是零。他来了以后全国转了一圈，拿着我们的新机器，和一些即将做的一些新的feature,去给这些省级的销售的老板们谈，效果出奇的好。原因是什么呢？当我们线下销售的时候，一个必然面对的课题是安卓手机做的几乎全一样，那如果我是一个销售店的老板，我怎么让我的员工或者厂家派的促销员给客户天花乱坠的讲一些不存在的差异性？就是大家都差不多安卓，然后大家使劲讲我与众不同什么，讲不出什么真正不同的东西来，你都是在讲故事，靠话术来引导消费者销售。但是我们的产品，为什么线下老板们特别喜欢呢？
他发现我们是在互联网手机里面，少数能议价的，这是第一点，那意味着到线下议价的时候，我们的压力会比不能议价的互联网品牌要小。第二呢，他们特别喜欢的是，如果我们的产品的那些与众不同的软件特性和功能，培训给一个训练有素的线下促销员讲给一个客户听，他完全可以不重样的讲30分钟，还有的讲。所以他不需要拿着一个没有差异性的使劲讲差异性，他可以轻松的给一个客户，如果需要的话，讲30分钟不重样的东西，跟别的受厂商都不一样。
实在不会讲的可以看你的发布会嘛。
不是，我们都有录像教学什么，都发到那些分店去，他有全国统一的培训师，给他们做培训，那这些做完了之后呢，这些线下的老板们信心大增，他说我们在线下销售每天面对的问题是我卖6个厂商一模一样的手机，还要讲各种故事来引导消费者，就买这个当前柜台他看的这个东西，但是你们这个呢我们有信心，训练得当的话，一直可以讲不同的东西，而且这跟别的厂商做的就是不一样，因为我们的销售老大去给这些省级的老板们，去给他们秀功能的时候，他们也吓一跳。他说这个手机前年有人送过我，我都不知道有这些功能，那我们现在给他秀了呢，他觉得拿去给员工做培训，对线下销售一定是效果是立竿见影的。所以这个带来的是今年，我们合作的意愿的这些省级的老板们非常多。
请看最后一节：和自己的关系...
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李大刚
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