当前位置： 蝎子 > 蝎子的天敌 > 餐饮行业的本质和第二曲线的探索
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其实餐饮业可能也是受行业影响的这样一个行业了，你是怎么去预测未来行业的一个发展呢？您觉得我们的未来这个餐饮行业会有一些什么根本性的改变吗？行业它就是基础都不能再基础这个行业了，衣食住行行业里边的吃又是刚需啊，
这个人们收入越高就像吃得越好，嗯疫情两个月三个月，那放到未来10年来多短的一个时间呀啊，我是觉得不要做太极端的预测，他还是个很正常的行业，只是你突然停了说暂停键停了这么几个月，那你重启了之后还是一个正常的发展，
说会发生什么革命性的变革，革命性的改变我没看。大家一日三餐一天三顿饭，一个月就姐姐顿饭，中国美食有这么丰富，它不会像老外向美国人就除了汉堡薯条好像换的东西不多，比萨意大利面啊，不，
我们中国不是我们中餐太丰富了，就是我们的选择更多啊，就是餐饮，其实中餐竞争难就难在入行门槛低啊，选择又丰富，消费者又挑剔，所以还是一个竞争非常激烈的一个行业，怎么样在那么多竞争激烈品牌里面，让用户让消费者认知到我们品牌，你自己没有做到，就是把自己做得首先自己比自己过去好啊，努力得自己的体验比别人好，性价比让消费者觉得，唉，你们家性价比挺高的啊，
我自己觉得就是这些最最基本的东西啊，你也不可能偷吃，其实是所有的。的产品都是走性价比，就是你怎么理解性价比啊，西贝呢相对的高价，其实西贝呢就在一部分，消费者中呢，就认为贵，这个认为西贝贵，不是现在认为西贝贵，是32年前我在联合一个小县城做生意，人们小县城里边就是你媳妇贵，
因为我们在小县城里边就是开的那个小县城，里边最高端的这个餐厅，但是我们不缺客源呀，我们总有一部分人就是追捧西贝就觉得你们家不贵合适就是你看我们一个餐厅，假设一个餐厅是平米，个座位，我们就是中午晚上坐满人啊，晚上排排队做人节假日做五六百人，那我们就买满足了这个定价呢，它属于一种你一定要让啊。呃，一部分人就是觉得贵，但是他也来，
因为我们毕竟是个企业嘛，啊这个是一个合理的定价，如果贵得让人不敢来了，上下课了，那就麻烦了，啊，就麻烦了啊，就是我们贵其实是有我们的理由的，因为我们什么都贵啊，原材料贵，调味品贵，装修贵人工贵，所有的都贵，最后这些都得从产品价格里边表现出来，我们是主卖牛羊肉的，
牛羊肉是一个什么概念了，猪肉不到10块钱之后，羊肉就30块钱一斤，今年的羊肉啊，就是从去年年底到今年羊肉40块钱一斤，牛肉也是它原料成本就不一样，而牛羊肉又是我们的主打原料，而西贝在浏阳那边我们还要买好的，就是因为我们是品牌嘛，它不是火锅类的火锅呢，如果要是川味火锅呢，
那个羊肉有山味，它那麻辣味能压住，但我。我们不是，我们是烧烤啊，我们是白煮啊，就是这个手抓肉这一类的汤必须选用最好的羊肉，它在门山外，但我们这个取的力还不高啊，关键是我们取的力还不高，你看这就是人们说啊，你媳妇赚了多少钱了，其实我们西贝的取利在行业里边算偏低的，
这又是一个你为什么不知道？由于不知道他就兴趣不对称，这个信息不对称对我们来说也有点苦恼，现在我们其实还有一个挺难的，是什么有一部分顾客呢，他根本不是认为你家贵，他是星期六日排不上队，越是消费能力强的人其实他越不愿意排队，真有这个矛盾怎么办？从我们来说啊，
我们的定价我们自己觉得是适合的，降价降品质这个事我们肯定做不了啊，降价降品质最后利润也没了，利润没了，企业就开不下去，其实人们总认为企业挣钱。钱是这个给老板挣的，其实不是维护这个企业的正常运行，因为企业是社会的器官嘛，也是为消费者而存在的，如果我们一低就降品质，
一低就不挣钱就关门了，你想有多少喜欢西贝的顾客就吃不上了，这个损失更大，它其实就是根据消费者的消费能力，然后去各自选择自己对应的这个产品来消费，您觉得未来五倍的增长的这个第二曲线会是哪里？广东大学厄有一个第二曲线的理论我曾经的毕业论文当时也是教的西北的电视剧快餐啊，
我们现在坚定不移地对西北来说就是进入快餐赛道，把快餐业务做起来啊，就是西北的第二曲线，我们进入快餐探索已经5年多了，今年第6年。每年一个模式，自己觉得不错，推到市场上不行，废掉5年多已经把一个多亿的研发费投了，
这还不算我投入的精力，今年呢应该会有突破啊，我自己觉得今年我没有第6个模型，我模式又出来了，我觉得会接地气一些，但现在还处于保密期，如果疫情3月份能够陆续的就是能控制住，4月5月应该在5月底吧，5月底就是第1批店就能推出来，我觉得最难的其实还是那个门店的模型，
门店的模型是不是一个高效率的接地气的模型，就是顾客你的产品组合和你的运营方式，嗯，顾客第4款。顾客喜欢啊，第二了你还能够把效率提上去，把成本降下来，就是您觉得做一个快餐品牌跟做一个餐饮品牌中间最大的区别是什么？一个数最大的不同是快餐就是工业化食品工业化，或者叫餐饮工业化，
只有对工业化有理解，你把它当作是一个就是食品工业去做，如果还按中餐正餐的那种，一家店一家店的去开，不对逻辑都不对啊，我们正餐呢是开一家店就可以挣挣钱，但快餐只有开一批店，甚至以百威百店为单位啊，你什么时候上了家店，他才能支撑起一个小系统啊，因为有一个第三方加工也好中央厨房加工。
也好配送也好，到门店啊转化也好啊，他才是一个一个一个单位正餐，一个店就是一个单位，当时我们为什么决定把更多的核心放在做快餐品牌这个点呢？您的战略思考是什么？他首先是个假设啊，然后你就去验证再说，你自己在餐饮干了这么多年了，你自己有自己的一个体感，有时候说为什么有的为什么能说清，
有的为什么说不清就是您都在尝试吗？都在尝试越尝试你越有感觉，越有感觉快餐是最难的，快餐比电商和这个外卖都难，就是中国到现在没有牛的快餐出来，中餐没有上千家店的，你看那个海外的快餐，美国的快餐，
上万家店的，已经有那么多品牌了。啊，麦当劳，肯德基，汉堡王，什么赛百味啊，我觉得星巴克也快成了快餐呀，咖啡带三明治啊，独一无二为单位几万家店，但中餐的快餐到现在没有一个品牌单一品牌，
上千家店的，就是把这么复杂的事情能够做简单还能够做出大规模来的那个组织，那个人还没出来，还有供应链也有关系啊，就整个这个中餐的供应链的成熟度在前越往前越不成熟啊，你像三年前独行不成熟，这两年就成熟的特别快，那您觉得做这个快餐品牌需要的一些能力，
跟可能我们永远在进行匹配之间的能力有能够衔接的点吗？衔接的地方都挺多的。挑战你的组织能力，你组织的其实组织能力的核心能力是你的学习力，这次学习力够不够基础管理，它是逐渐地去升上来的基础管理能力啊，我们叫管理升段，其实就是你在实践的过程中别打别学别优化，
他就是一点一点升上来一点点升上来的，做快餐需要更强的管理能力，前两天我还看了德鲁克的一个观点啊，说世界上不存在企业发达国家，只存在企业管理国家就是你是管理的水平不够啊，这个管理这个组织的人的能力不够啊，
这个欠发达的原因是你企业管理啊，我自己觉得是这个理就是我们所。所有的这个组织都在这个在管理上在提升，由企业发达，努力变成一个管理很先进的一个组织，当这些问题都管理能力上来之后，这些都能解决大规模连锁标准化，专业化，一步一步都能解决，我们过去的管理呢，
就是在过程中的积累，经验积累出来的啊，就是都是游击队制度多的新的旧的，这个旧的新的覆盖旧的反正都还混在一起的，原来忙的呢是顾不上去梳理，正好有一个半个新冠疫情逼的大家都待在家了，开始看我们过去的标准，过去的制度，才发现需要真的彻彻底底地整理一遍过去也在整理，
只是谁分管谁整理，他快速整理完别人这个跟着雪，现在。就是发泄不行，要从写标准开始退回到原点，就梳理我们过去的标准，不能够修修补补，等把我们的制度拿出来之后发现过去的制度里边，10条里边有5条就废话没用，
那些可执行不可执行的也在上面写着呢，可执行不可执行也不要，我们要的全是刘家可执行的，而且你还表达得特别准确啊，就是精准解决生动，这边都不用去用形容词，都必须用白描的手法去描能量化就量化，
就像我们前两天那个修的一个标准说每个门店要配个小电饭锅，是因为大锅子嘛，大量米饭嘛总有，有时候在那餐尾时候它缺个10分8分那个大锅呢，它就连个底子都盖不住，那就需要个小锅来嘛啊，但你不能把那个标准写成每个门店要配一个小电饭锅，这就是一个
这个。进步嘛，我觉得管理身段就从这些小事情上啊，必须描述成啊，要配一个两升的，还有什么牌子我们现在统一买的小米的这就开始梳理所有的制度，我估计一半个月应该把制度能够彻底地能够整理一遍，
包括员工手册，员工手册就写前言，整整写了一天，把所有的制度都要梳理一遍，在这个过程中梳理的过程中，就等于你自主地重新学习，而且这个永远在循环中就是你现在的能力，你可以做到70分，你执行了一年之后，你也可以把它执行到75分，你别期望分，理论上没有分啊，
没有分，因为你的每个人的认知能力，你在这个阶段的认知能力就这样很好了呀，但是过上一年之后你发现，哎呀不行，还是有漏项或者有错项啊，或者文字还是不够，姐姐不够精准。他修是一点一点来的，一点一点来的，就像我们的蓝图，个字20次那个改版啊，现在是第20版第20版那个是一个字，一个字一个标点符号一个标点符号出来的，
这个快餐品牌跟现在的正餐品牌会是一个平行的关系吗？你们会新开一个新品牌做快餐吗？对啊，就是一定要种一棵树，不能从原来的西贝的树干上长出一棵来快餐一定是重新种一棵快餐的大树，快餐的小树人。让他把大涨啊，甚至最后长出一片林子来啊，也是有可能的仲裁业务，
你正常发展吧啊，你正常的就往前推进一下，因为他也是又有市场需要他也在成长，我们西北也现在不知西北有没有葱啊，我们好多品牌，我那内蒙古还有10多家海鲜店呢，我们在北京还有两家酒店占房呢，
那你一样各开各的嘛，各长各的新业务新人新机制，但新人不是从社会上招的新人也许就是我们从我们新区从老业务中抽一支队伍，先就从老业中老业务中抽出来的队伍，前几年就抽出来了，他们就在干这个事儿，其他的就是正常的，因为它都属于门店业务的一个衍生，比如外卖啊外卖了，
他就是门店有富余产能啊，顾客又有吃外卖的需求啊，那你为什么不用呢？这个电商呢是我们前两年开始唱。尝试啊，尝试呢，有一些产品也适合电商啊，我们原来主要卖原材料为主，其实我们现在越来越觉得原材料超市啊什么大卖场啊，便利店啊，都在做做原材料还不应该是餐饮企业的优势产业，
企业还是应该把那个东西再加工的深度再深一些啊，把它加工成这么一个产品菜品你比如是可以做成冷冻冷藏菜啊，去销售，我们现在线上一个羊蝎子啊，我自己觉得这种产品呢就适合我们做，而这种产品你要是放到这个商超呢，他们又不如我们做得好，还是要发挥自己的优势，
咱们从16年开始就在做这个会员体系的建设嘛，这次疫情给咱们做这个会员体系有没有一些启发我们最近其实嗯，线上商城一直在开着啊，也在卖东西。东西其实量也不大唉，因为我们更多的还是线下堂食业务嘛，和会员的这个连接呢还是以线下堂食这个连接为主，现在唐诗停了之后，
其实会员这个连接就比较少了至于疫情之后恢复营业之后，我们肯定会加强这块业务，其实我们总觉得我们这个油腻啊，就是特别适合孩子做手工搓油面因为比萨店不是有那个家长带着孩子去做比萨吗？这能不能教孩子教家长做莜面，其实想推广莜面呢，呃，但最初呢是线下招生，
各个门店各招各的招得特别慢特别少，我们成立会员部之后呢，我们会员部这个老大那时候才是我们有多少会员几百万二三百万会员的时候他就在会员那个。嗯，系统里边发了个通知说我们要做这个厄油面亲子体验营，
20个家庭为一组报名线上报名24小时，报了，吓我一跳啊，他告诉我2，第2节告诉我说我们已经全年的爆满了，我们当时计算是怎么计算的，每个门店每星期一场，
假如个门店，一个门店就是56场，扣掉那个过年啊，什么赚50场个是多少了？场是不是我们还不是说每星期一场两星期一场，就全年就准备这个，准备准备办场，按我的想象这场招招人。
多难呀这个然后每个门店里发传单，
看见妈妈带着孩子什么就说，唉我们是星期六日有这个什么啊，结果在会员体系这个把这个消息推送出去，因为我们免费的嘛，24小时俩现场爆满，每一场20个家庭啊，啊，我才知道这个互联网这个推广发布消息，
这个如此的这个厉害，结果我们当年办了0多场啊，不是场就觉得这是个事儿，挺大的个事儿，就成立了一个专门的项目组，第2年就办了1万多场，阿弟二年第1个王新伟是第3年了，办了2万城，群里办2万场，
每次20个家庭，他们有时候还办大厂，在那个商场里边，人家商场里边给提供中厅个家庭，一组最多办过个家庭一组。办过大厂才知道这个需求很大，我们把儿童友好餐厅已经升级为我们的西北的战略，
就是从今年6月儿童节第1个西贝叫儿童友好餐厅的这个，我们定成我们的4大节日之一就要把西贝儿童友好餐厅这个要做一系列的升级就针对儿童啊，现在还不够儿童餐，儿童餐现在开始研发就推出了，
就是要气力儿童团质量更好，而儿童餐的质量更好，另一个就是像围嘴啊，还有儿童的，怎么让儿童体验更好，让儿童的妈妈体验更好啊，我们现在正在做这个产品设计，位于链接顾客，是我们的一个重要的营销手段，
你现在会员数挺多，0多万，好像快上2,万了，是不是有手机号的是？是六七百万部分会员多万，我们现在成立了一个专门的会员部，就是要把这块把这关系管好，分级分类管好。
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