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编者按：前几年，锤子手机的创始人罗永浩，讲了一个“工匠精神”的概念。由此展开的以“工匠精神”为背景的各种“情怀”，以及他最广为流传的这句：我不是为了输赢，我就是认真。支持罗永浩的，将这些价值观奉为至理；不屑罗永浩的，则将罗胖的工匠情怀视为骗子的伎俩。小编认为，不管老罗从工匠精神出发做的锤子手机是否成功，但老罗所提出的工匠精神却值得我们思考。工匠精神，不仅是一种对美对艺术对生活的极高追求，同时也是对自我价值的最高要求和自我挑战；这背后展现出的这种追求的过程就是细节，而细节的背后就是认真。今天给你们带来一篇文字看看什么是“工匠精神”
在我们的传统认知里，“工匠”的地位是很低的。尽管中国早已是世界工厂，但当代的企业依然缺乏对工匠精神的重视和尊重。而欧美文化里，古时的出色工匠，可以跟艺术家和作家齐名。
截止年，寿命超过年的企业，日本有家，为全球最多，德国有家，荷兰有家，法国有家。为什么这些长寿的企业扎堆出现在这些国家，是一种偶然吗?他们长寿的秘诀是什么呢?我们研究了他们都在传承着一种精神——工匠精神!
很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，其实工匠有着更深远的意思。他代表着一个时代的气质，坚定、踏实、精益求精。工匠不一定都能成为企业家。但大多数成功企业家身上都有这种工匠精神。
“工匠精神”可以从瑞士制表匠的例子上一窥究竟。瑞士制表商对每一个零件、每一道工序、每一块手表都精心打磨、专心雕琢、他们用心制造产品的态度就是工匠精神的思维和理念。在工匠们的眼里，只有对质量的精益求精、对制造的一丝不苟、对完美的孜孜追求，除此之外，没有其他。正是凭着这种凝神专一的工匠精神，瑞士手表得以誉满天下、畅销世界、成为经典。
工匠精神不是瑞士的专利，日本式管理有一个绝招：用精益求精的态度，把一种热爱工作的精神代代相传。这种精神其实就是“工匠精神”。
所谓“工匠精神”其核心是：不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。
在获得奥斯卡日本影片(入殓师)(入殓师就是殡仪馆里的葬仪师)里。一个大提琴师下岗失业到葬仪馆当一名葬仪师，通过他出神入化的化妆技艺，一具具遗体被打扮装饰得就像活着睡着了一样。他也因此受到了人们的好评。这名葬仪师的成功感言是：当你做某件事的时候，你就要跟它建立起一种难割难舍的情结，不要拒绝它，要把它看成是一个有生命、有灵气的生命体，要用心跟它进行交流。
工匠之术——用的方法，创造价值
“工匠”是技艺精湛的人，在欧洲，德国的学徒传统培养了最优秀的工匠、瑞士的顶级名表都是工匠一个零件一个零件打磨而成的。工匠精神，就是追求极致的精神，并且专业、专注。
在这个“商人精神”横行的年代。个人和企业都面临巨大的生存挑战。比如一些以山寨产品为主的企业，在外部环境好的时候，企业可以生存，一但外部环境变的恶劣，企业很容易马上倒闭。
企业的核心因素是人，而脱离了这种困境的途径是培养企业的“工匠精神”。工匠不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，他们在享受产品在手里升华的过程。其他企业热衷于“圈钱——做死某款产品——出新品——圈钱”。而打造“工匠精神”的企业却在从另一方面满足自己的精神需求，看着自己的产品在不断改进、不断完善，最终以一种符合自己严格要求的形式存在。
工匠用的工作获得金钱，但工匠不为钱工作。一个人所做的工作是他人生态度的表现，一生的职业就是他志向的表示、理想的所在。
上个世纪80年代初（83年），笔者作为国家公派留学生去到日本留学。留学期间，在和日本朋友交流的时候，他们总是说，你们中国人做生意很厉害，到处是中餐馆很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮和街边赌场经营（据说近2/3的赌场由华人控制），别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，我们留学生经常聚在一起谈起这个话题的时候，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。后来美国的王安电脑着实让华人兴奋了一阵，但是好景不长，很快就日落西山了。
再后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。在这家企业里，曾经生产过一款经典产品FT。这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上发生不良需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。
同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异，我开始慢慢思考这个问题。后来发现，在深圳理光，我们中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式。也就是说，这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程；产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障以及严谨操作的创造过程；解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂，更科学，所以光知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中复杂管理问题的。
笔者想说的是，大书特书、大讲特讲餐馆（海底捞）的成功故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听得多了反而会让制造企业老板和管理者的思维变短变浅（薄），一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理的反省以及对过程管理的研究和改进。
其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。
据说，前政治局常委李瑞环先生曾经是个木匠，另一位前政治局常委李长春先生还有自制家具的爱好。除此之外，我们身边有很多关于木匠经营企业成功的例子。人们也许会问，木匠到底有什么特别，为什么他们能够成为国家级领导人？
记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠或者篾匠、棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程以及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。
首先，事先准备工作多且细。工作台、刨凳以及各种工具都需要进行事先准备调试，会花去不少功夫。其次，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能。锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。据我观察，这些经修补的凳子通常会较早损坏。
可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样一个过程不仅需要熟练的工艺技术（技能），更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。
也就是说，要想让中国企业由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以“工匠精神”来要求自己。只有这样，中国企业方能拥有自己的核心竞争力，渡过经济危机，走向卓越。
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